关灯
请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版
0

云徙科技毛健:面向消费零售企业 打造韧性增长的数字化底座

摘要: 12月10日,云徙科技副总裁COO毛健应邀出席“2022中国数字化年会”,并发表主题演讲。 中国数字化年会已成功举办五届,是目前国内数字经济及数字化创新领域全国盛会,是“政、产、学、研、用、金”六位一体的高端数字

12月10日,云徙科技副总裁&COO毛健应邀出席“2022中国数字化年会”,并发表主题演讲。

中国数字化年会已成功举办五届,是目前国内数字经济及数字化创新领域全国盛会,是“政、产、学、研、用、金”六位一体的高端数字化交流与连接平台,是推进产业数字化转型创新、助力中国数字经济增长的一支重要力量。

会上,毛健从“数字化飞轮”和“全链路营销数字化罗盘”深入剖析了“数字X增长”,扫描下方“海报二维码”观看毛健分享视频:

大家好,我是来自于云徙科技的毛健,应主办方的邀请发表主题演讲,在此对2022中国数字化年会的成功举办表示祝贺。

这次数字化年会的主题叫“向变而生”,非常契合现在零售消费企业需要去思考的一个话题,究竟变什么?这也是我们今天要讨论的。

我今天分享的主题是,数字×增长。

数字化的底层的逻辑是什么?数字化和增长之间的关系,究竟应该是什么样的?

我们先来看一下,目前的零售消费企业目前面临的四座大山:

1. 消费力下降。老百姓对自己的口袋捂得越来越紧,消费越来越谨慎。

2. 传统的经销和大卖场的模式,已经完成了它的历史使命,模式现实失灵,线上增长乏力。

3. 不管是在淘宝、天猫,还是在抖音,线上流量成本越来越高,企业缺乏竞争力。

4. 企业人员成本、制造成本、库存成本高,产品没有竞争力。

因此,很多的企业都从数字化方面去投入,尝试提高效率,去寻找新的增长点。但他们也面临着三个至关重要的问题:

1.在如今的经济环境之下,实体零售消费企业如何保持韧性增长?

2.数字化的投入跟增长之间是什么关系?

3.未来数字化怎么投?

增长,是每个零售消费企业永恒的命题。在这样一个时代的窗口上,如何借助数字化手段驱动增长,是新形势下绕不开的话题。

从云徙过往六年服务过的三百多家客户案例里面我们经过分析,发现很多优秀的企业,在考虑数字化投入的时候,他一定需要找到数字化和增长之间的逻辑关系,且把短期的可见增长跟长期持续增长进行共同考虑。

比如,渠道零售的正大集团,品牌零售的竹叶青,他们更多的投入都首先从会员开始,去考虑私域销量的增长;

比如,美妆行业的伽蓝,从一盘货的角度去驱动它业务融合,去穿越周期的韧性增长,从而渠道的库存降低了60.3%%,订单的处理的平均时效两个小时完成,24小时新SU就可以触达全国4万家门店,数字化的营收占比提高49.7%。

再比如,泰山啤酒。妙可蓝多、汤臣倍健,从渠道变革入手。泰山啤酒交易的用户量从四月份系统上线以来,用户量增长300%,每日的单量增长25倍,门店量增长了250%。

无论是案例实践还是理论研究表明,消费零售企业已经正式步入数字化深水区,数字化焦点发生五个方面的转移,出现多浪并发的复杂态势,企业面临无限机会和巨大挑战。

1. 消费互联网步入产业互联网,消费数字化转向商品和渠道数字化,企业从前关注数字化营销,现在同时要去关注库存,全网一盘货,渠道全链路里的所有角色如何个在共同的利益捆绑之下,去实现整个的渠道增长,还有终端的商城,BC一体化的联动,还是基于整个全链路视角的私域运营,都需要去考虑。

2. 从业务场景的闭环步入数据智能,以前更多关注的是业务闭环怎么去打造,现在需要去考虑的边际成本降低,去考虑智能配补调决策,差异化的投放,产销系统的计划怎么去推进。

3.从单业务场景小闭环步入整体运营场景大闭环。以前只考虑全渠道订单的受理,现在要考虑到全渠道订单及整个财务自动结算。

4. 从单一的技术的需求已经步入到整体的运营的需求。以前可能考虑更多的是产品功能上线自主可控的数字化平台,现在同时需要去考虑业务上线。对于终端的赋能,包括数据运营以及持续的技术运营的推进。

5. 从业务流重塑步入组织能力重塑。现在要考虑业务在线化和赋能化+组织小微化、利润化和运营化。

从以上角度来讲,以前那么多信息化的动作、信息化的投入,包括现在在谈的很多数字化投入,但实际上,对增长这件事情并没有形成太多的驱动力和实际的效果。

为什么?因为,单要素下的增长悖论和困局。

依赖封闭组织对数据可用性和价值度的改善度,刚性天花板马上呈现

依赖泰勒制的金字塔封闭组织,不可能完成实质意义上的数字化对增长的驱动

如除市场或政策红利期外的增长没有得到数字化助力,不可能有持续投入

所以,在这个情况之下,我们需要去考虑两个方面,一是这些要素是什么?二是这些要素之间是什么样的关系?

要素是什么?这大家可能都知道有几个方向。第一个,业务创新;第二个就是数字技术;第三个,组织变革。这个是大家可能一直很忽视的问题。

业务创新驱动新增长:增长显性踏板

包括面向消费者的业务模式和经营模式创新、数字化业务创新和流程再造。它需要消费群增长、品牌/产品/品类竞争力和规模扩张、经销体系变革、终端和触点掌控强度和密度,使消费者重新回归体验衡量主体业的主体。

数字技术赋能生产力:踏板中轴

包括面向业务和管理决策场景的数字技术底座部署和布局,场景、逻辑和算法等能力复用,它需要经营在线、运营在线、组织在线、底线在线、决策在线,提高消费者对产品和服务获取的速度和价值度。

组织变革重塑生产关系:增长隐形踏板

包括面向客户的内部组织生态变革、外部产业生态链接,它需要强化组织开放、改变打造组织弹性、激发组织活力、提高组织效率,提高消费者对产品和服务获取的宽度和体验度。

这是三个要素,下面我会从三个方面来给大家去做一个解析,这三个方面究竟跟以前的我们所谓的封闭的组织架构之下,在封闭的数据获取的状态之下,它的逻辑有什么不一样?

1.业务创新。从数字化增长的业务模式看,我们需要在传统模式基础上,通过数字化手段赋能,从新产品、新群体、新场景和新生态中寻求业务新增长动能引擎。

从产品角度来讲,如果以商品逻辑为起点,考虑的是基于宽市场的追求流通效率的大宗商品交易;如果以消费者数字化运营作为逻辑起点的话,它是基于在市场的提高消费体验的、小批量、多批次、专而美的商品的、服务的创新,以及全生命周期运营追求上新速度和配货的精准性,完全两个逻辑。

从消费者的角度来讲。如果以商品交易在线的话,你考虑的更多是无差异化的运营场景,追求会员数量和会员转化率;但如果说以消费者运营作为逻辑起点的话,你考虑的,就是基于消费的群体和区域的群体,个性化的运营场景,追求各个分层的会员的长期价值。

从经销渠道来看,在商品交易在线化作为逻辑起点的情况之下,考虑的更多是品牌商、经销商、批发商、代理商门店的多层级的渠道和交易的管理终端,以交易作为最基本的底层逻辑,去追逐终端和能力的数量;

以消费者运营作为逻辑起点的情况之下,考虑的是数字化的、扁平的运营,终端数据是可以直达的,是数字化的扁平运营+网络型的全渠道的触点+终端的BC联合的一体化运营。这个时候线上和线下已经不是做加法,而是做乘法。这个时候追求的是什么?门店的质量、融合赋能,及线下的整体运营能力。

在这个情况之下,未来的业务创新逻辑发生改变。

第一个,新产品,基于窄市场需求的产品/品类持续迭代和创新;

第二个,新群体,基于消费者个体深度经营的数字化生产力打造和生产关系重塑;

第三个,新场景,基于不同消费全旅程场景的差异化商品、内容运营;

第四个,新生态,与合作伙伴协同进行生态产业运营;扩大消费者可选产品和服务范围基础设施共用化降低人员、制造刚性成本和边际成本,。

这四个新,都是需要通过数字化赋能来去实现的。

第二个要素,数字技术。谈到这个,我们总会去想到,我是不是要去上一个中台,去上一个所谓的终端运营平台,会员小程序CRM这些,但其实,技术改变的是什么?改变的是运营逻辑。

对于企业来讲,它的基本的诉求,无外乎就是六个方向。

第一个,怎样去深化原来传统业务模式。人货场的数字化,这是原来本身的数字化的起点,如果从未来的可持续性发展的数字化的运营能力布局上来讲,他需要去考虑人货场的协同运营,目的是什么?去降低边际成本。

第二个,新消费者的深度运营。大家现在一直在考虑说,我怎么样去构建自己的私域流量池,但是这个只是一个手段。从未来的可持续的这个角度上来讲,不只是私域流量,而是基于消费者的场景运营,去赋能整个的全产业链,去赋能创新和增长。

第三个,深化整个经销的渠道运营。从单纯的起步上来讲,是赋能整个经销交易的流程,但是从未来可持续的这个角度来讲,更多考虑的应该是怎么去赋能经销商和终端真正实现终端增长,怎么样去实现BC一体化运营来突破增长瓶颈。

第四个,强化一线的运营能力。赋能一线的导购跟数字化门店。这是一个最低起步的状态,但是最终,运营其实要去做终端的差异化的运营。所谓的,千店千策。

第五个,商品立体深度运营。以前更多的考虑的,全渠道订单履约,交易闭环。而未来考虑的是,基于商品交易的本身的业务跟数据的融合。也就是商品的整个全生命周期的运营。

第六个,敏捷生产交付能力。最早追求的是整个生产工厂、物流仓储的智能化,从未来可持续的角度上来讲,应该是追求整个生产能力运营保障,去实现生态化交付。

所以,从这个角度来讲,现实的数字化投入,大量去投入在业务在线化、管理的在线化。但实际上,离真正的去考虑数字化增长目标之间还是有相当长的距离的。

这个距离是什么?

就是要去考虑的现实的业务的投入、数字化的投入、和未来的企业数字化运营能力的布局,究竟布在什么地方?

数字技术,本身最本质的是在支撑什么?其实应该是要支撑的是业务的逻辑的迭代。

不管是中台也好,还是其他应用也好,给到前端,给到经销商,给到商品运营的同学,给到订单运营的同学,给到渠道运营的同学使用、消费者使用,这个使用的过程有更丰富的数据进来,数据进来之后,有更深的洞察,再有更好运用,这样就形成了数据的飞轮。

从这个角度上来讲,数字技术赋能的是什么?是增长的可持续性,也就是说怎么一直挣钱。

第三个要素,组织变革。

组织的变革其实一定意义上来讲,是在改变——权益逻辑。

权益逻辑是什么?大白话讲,就是怎么分钱,左口袋拨到右口袋,还是说把两个口袋都变得更厚,大家来分钱。

权益逻辑,是在释放企业的增长弹性。

把我们以前所传统认知的很多企业觉得骄傲的、所谓的已经完成了流程改造或者是流程的串接,就叫数字化这件事情打回谷底,你做的其实不是数字化企业,你做的就是一个信息化企业而已。

而信息化企业其实里面完成的是什么?效率提升,但是你的效率提升是有刚性的,到最后边际的效应会逐渐降低。

所以真正的数字化企业,是需要把你的数据孤岛,经验也好,去形成所谓的智能化的同时,去释放组织活力,孵化新的收入和利润来源、构建共生生态协同。也就是说这两个作用力同时发挥的时候,才能真正去叫数字化的企业。

因为你没有这些组织活力释放的时候,谁来帮你来去获得更多的数据?没有更多的数据进来的时候,你的新产品从哪里来?你的渠道的效率怎么去提升?你的费用究竟投在哪里?你肯定会遇到天花板了。

那么,组织变革、业务创新和数字技术之间究竟是什么样的关系?就回到我们所讲的叫,数字化增长飞轮。

业务创新解决的是怎么去有新的收入的增长,而数字技术解决是怎么去一直增长,而组织变革解决的是怎么去分这个增长的利益,三者缺一不可。

所以,从企业的角度上来讲,企业的CEO、董事长所考虑的问题应该是什么?不应该只是单要素,而要考虑三个要素之间的协同关系和相互驱动关系。怎么去把它转起来?

业务的负责人思考什么?怎样去挖掘新的业务创新点,怎样基于数字化的技术来去驱动整个增长逻辑的改变,突破整个市场红利的增长瓶颈,突破原有的传统的经销渠道的树状结构带来的增长瓶颈。

技术的负责人思考什么?如何基于数字化技术驱动运营逻辑的改变,怎么把运营的逻辑从原来的单体只是在线化这件事情向前去运营,进一步考虑到未来的布局,去考虑到数字化增长的真正目的,突破基于业务流程跟刚性组织架构,对于数据的能力的限制。

三个要素之间的六个驱动关系,一旦转起来兰,你的数字化这件事情就向前走了,才真正去走上了可持续性的数字化增长的道路。

基于三者之间的关系,云徙从业务创新、组织变革跟数字技术三个大的维度去对于数字化消费者、数字化商品、数字化渠道、数字化零售做了“营销数字化罗盘”分解,一共分解出来大概10个能力层次,21个业务场景,27个业务的指标、82个业务能力点。

我们不断地把业务实践、以及项目好的做法,沉淀在这样一个能力罗盘中,给行业以相应的参考。从2016年到现在。云徙伴随着数字化而生,我们也已经搭建了这样一个全链路的数字化经营增长的平台,以“一平台多企业云”的产品架构,去为零售消费行业做专业化经营。

最后总结一下,数字X增长,“X”,要谈的就是数字化和增长之间究竟是什么样的关系。

其实就是要改变的三个逻辑。业务创新解决增长逻辑的问题,数字技术解决运营逻辑的问题,而组织变革解决的是权益逻辑的问题。

三个逻辑之间必须形成一个相互的驱动的六个方面作用。

数字化一直在讲一把手挂帅,挂帅究竟挂什么帅,挂的就应该是去看这六个关系之间,怎么样把数字化飞轮转起来,大家在不同的职能上各司其职。

所以,对于云徙来讲,我们将更加专注在专注在中台数字技术领域,帮助企业打造面向韧性增长的数字化底座,更加坚定地深耕细分行业、沉淀场景能力打磨领域方案,提升服务专业价值,更加敏捷地与客户共同创新,共同探索不确定性场景和转型方向的落地方式,更加开放地欢迎生态合作伙伴与云徙结盟,携手共同帮助企业实现数字化增长,更加积极地加入生态合作体系,为产业贡献云徙的解决方案和数字技术价值。

谢谢大家。

2022-12-16 15:17


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋
本文作者
2022-12-16 15:17
  • 2
    粉丝
  • 1856
    阅读
  • 0
    回复

关注新零售网

扫描关注,了解最新资讯

联系人:姚经理
邮箱:1851688011@qq.com
热门评论
排行榜

关注我们:微信订阅号

微信公众号

新浪微博

免责声明:本网站所转载、链接的内容,出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或认可其内容的真实性 如发现本网站转载内容涉及版权等问题,请著作权人立即来电、来函本网站联系QQ1851688011

Copyright   ©2015-2016  新零售网Powered by©Discuz!    ( 晋ICP备14003226号-4 )